最近稍微修订了一下《书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇》，本文可以看作是其续篇。在接下来一段时间，我可能会把 Oracle 这几年的发展历程做个回顾。
收购仁科之战
2004年12月13日，Oracle 公司宣布签订了以每股26.50美元、总计约 103 亿美元的代价收购仁科(PeopleSoft) 的最终协议。历时十八个月的争斗终于尘埃落定。
从 2003年6月宣布的51亿收购金额，到最终的 103 亿美元，Oracle 可以说是付出了血本。这次收购对于 Oracle 公司来说有着深远的意义。且听笔者慢慢道来。
PeopleSoft 公司由大卫·杜菲尔德（Dave Duffield）和 Ken Morris 在 1987 年联合创建，面向企业应用软件，在上世纪 90 年代发展得顺风顺水，到这场收购大战之前，在 ERP 领域已经稳坐第二把交椅。市场第一当然是SAP，而 Oracle 则远远落在后面。现在回过头看，PeopleSoft 当年能够在强敌如林的 ERP 市场有其一席之地，把客户放到第一位，用更好的服务赢得客户的心是PeopleSoft 的竞争法宝，而能做到这一点，与创始人大卫·杜菲尔德的处世之道有直接关系 。
Oracle 觊觎企业应用市场已久，苦于无法抢占更大领地，而在 2003 年，PeopleSoft 完成对 J.D. Edwards 的收购，代价是 15 亿美元，J.D. Edwards 在中型企业及制造、流通和资产密集型行业颇有一手，本来PeopleSoft 在人力资源管理方面已经是绝对的领先者，合并后，在企业应用市场，PeopleSoft 绝对超过 Oracle 处于第二位，这样一来在 ERP 领域也无疑给 SAP 相当的压力，老二当久了，谁都要做老大。话说，这样一来，Oracle 觉得在 ERP 领域要追上第二名都已千难万难，要做第一，更是无望，至于做到世界第一的位置，更是遥不可及了。因而这一领域是 Oracle 必争之地，依赖数据库这一块，虽说赚得盆满钵满，担市场增长毕竟有限，不在企业应用领域有所突破，迟早会在这个强手如林的市场上走下坡路。
如果某个领域不能战胜对手，最好办法就是收购，然后让竞争对手消失。手持大把现金的 Oracle 宣布对 PeopleSoft 展开并购，受到时任 PeopleSoft CEO 克莱格·康威(Craig Conway) 的超强力反对。康威本是 Oracle 的旧臣，曾任高级副总裁，当年也是埃利森身边红人，按理说应该和 Oracle 暗通款曲，竖起白旗才对。其实不然，当初康威离开甲骨文并非功成身退，而是被迫出走。正是出于这样的原因，新仇旧恨，难免要发起强势阻击。仁科公司上下也几乎都反对收购，明摆着一旦收购成功，Oracle 必将大刀挥起进行裁员。当然，这些因素不会有决定性作用，股东以及董事会才是决定这家公司命运的人。
这场收购战的前 16 个月可以说胜负未分，仁科抛出了若干自救的方法，大施”毒丸计划”，除了与 Oracle 对薄公堂之外，对客户发起了退款保证计划，大幅度增加福利提高 Oracle 收购成本，甚至和 IBM 结盟力求自保。
眼看着 Oracle 打赢了反垄断的案子，一场大战即将决出胜负，谁料想仁科董事竟然临阵换将，解除了康威的职务，理由是对其继续领导公司的能力失去信心，当时也有传言说董事会对康威不满有其它原因，包括其行事作风独断专行，但这个时候临阵换奖，无疑是头脑发昏。几年后回顾这个情节，真的怀疑是不是 Oracle 用了什么反间计，感觉像在看商业版的赤壁之战。
创始人杜菲尔德重回公司，企图挽救仁科。但这个时候情况已经对 Oracle 有利了，逐利的投资者们临门一脚，竟然多数同意收购，仁科束手投诚。尽管杜菲尔德坚决不妥协，但游戏规则就是如此，自己一手创建的公司从此改换门庭。
收购完成后，Oracle 裁掉了仁科 5000 多名员工，大屠杀，热忱的杜菲尔德自掏腰包建立了一只基金，帮助被裁员工就业，足见老爷子的仁爱之心。
从这次收购开始，Oracle 在企业应用软件市场上一跃成为第二名。这么大手笔、马拉松式的收购的最终成功极大的刺激了大手笔并购的信心与野心，整合仁科(包括J.D. Edwards)这样的大公司也给其带来了大量且可复制的并购管理经验。从这次收购开始，Oracle 收购战正式拉开序幕，其影响直到今天仍未散去。
未完待续…
