从 2005 年开始，Oracle 的发展历史差不多就是其收购史。在收购仁科之前，Oracle 有的收购动作并不多。可圈可点的似乎只有一笔，那就是收购 DEC 的 Rdb ，并且从 Rdb 吸收了 CBO (Cost-Based Optimizer)技术。

直到 2004 年开始，Oracle 开始展开收购战略，这恐怕与 Charles Phillips 在 2003 年加入公司有关。数次收购都是 Phillips 操刀。

在 2005 年除了整合仁科之外，Oracle 还进行了 12 次收购（参考)，其中对 Retek 的收购达到 6.3 亿美元，对 i-Flex 的收购金额为 9 亿美元，其它的收购金额没有对外公布。这一年的收购目标大致上都是为了完善自己的在不同行业的解决方案而做。

有两个收购值得一提，一个是针对 Innobase 的收购，Innobase 是开发 MySQL 存储引擎 InnoDB 的公司，而 InnoDB 从现在来看，仍然是 MySQL 最好的存储引擎。Oracle 用极小的代价牵制住 MySQL 的潜在威胁。这是一步妙棋，堪称神来之笔。

另外一个是针对 TimesTen 的收购，这是 Oracle 对实时数据处理的尝试。不过从近几年来发展来看，TimesTen 被用户接受的程度不大，因为 Memcached 或类似开源解决方案对这个产品的冲击太大了。

收购 Siebel 之战

2005 年另一个大手笔收购是 58 亿美元收购 Siebel。如果说，收购仁科之战让 Oracle 抢到了 ERP 领域的资源，收购 Siebel 则是拿下了 CRM 软件市场的大片江山。

Siebel 公司由 Tom Siebel 伙同 Patricia House 在 1993 年创建。Siebel 在发展的过程中拿手好戏也是收购，这可能与 Tom Siebel 的销售出身有关。 要知道，当年他也是埃利森手下得力干将。据说在 Oracle 有句话，叫做谁离拉里最近，谁就最快垮台。做老板的当然不愿意看到下属抢了自己一点风头，拉里尤其如此。只是从后来的事情发展来看，Tom Siebel 和拉里似乎并无多大冤仇。

在收购 PeopleSoft 之后，Oracle 虽说也是 CRM 领域的一个参与者，但是远远排不上前三名，而此时的 Siebel 正在面临市场下滑萎靡不振的局面。与 SAP 的正面争斗没得到什么好处，Salesforce 异军突起也抢走了 Siebel 不少客户(Salesforce 创建人马克·贝尼奥夫也曾是 Oracle 的干将)。待到 Oracle 手持收购大棒前来，Siebel 竟然开城投降。相比之下，人家 克莱格·康威(Craig Conway) 在 PeopleSoft 作为一个打工者尤能抵抗到底，而 Tom Siebel 作为创建人，倒是生生的把自己的孩子送给了人。收购时，Siebel 手里的现金还有 22 个多亿，Oracle 相当于 36 亿拿下了这个竞争对手，可以说是相当的便宜。

Oracle 收购 Siebel 倒不是感受到了来自这家公司的压力，其目的也是要扩大自己的产品解决方案能力而超越 SAP。当然，SAP 的领头羊地位要超越可并非易事。

或许有人问，Oracle 收购这么多大牌厂商，如何消化? Oracle 这样的公司，本质上说，是销售驱动技术的公司，所以，销售线路的整合并非难事，都是买东西而已。至于研发方面，因为收购的厂商大多以 Oracle Database 为基础开发的软件，PeopleSoft、Siebel 都是如此，双方在收购前就已经有所合作，技术上的融合也并非太大难事。当然，这也是我个人的理解。

在 2005 年，Oracle 在产品方面没有什么太大的动作，只是发行了一个免费的 Oracle Database 10g Express Edition (XE)。

• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(1)
• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(2)
• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(3)
• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(4)
• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(5)

未完待续…

最近稍微修订了一下《书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇》，本文可以看作是其续篇。在接下来一段时间，我可能会把 Oracle 这几年的发展历程做个回顾。

收购仁科之战

2004年12月13日，Oracle 公司宣布签订了以每股26.50美元、总计约 103 亿美元的代价收购仁科(PeopleSoft) 的最终协议。历时十八个月的争斗终于尘埃落定。

从 2003年6月宣布的51亿收购金额，到最终的 103 亿美元，Oracle 可以说是付出了血本。这次收购对于 Oracle 公司来说有着深远的意义。且听笔者慢慢道来。

PeopleSoft 公司由大卫·杜菲尔德（Dave Duffield）和 Ken Morris 在 1987 年联合创建，面向企业应用软件，在上世纪 90 年代发展得顺风顺水，到这场收购大战之前，在 ERP 领域已经稳坐第二把交椅。市场第一当然是SAP，而 Oracle 则远远落在后面。现在回过头看，PeopleSoft 当年能够在强敌如林的 ERP 市场有其一席之地，把客户放到第一位，用更好的服务赢得客户的心是PeopleSoft 的竞争法宝，而能做到这一点，与创始人大卫·杜菲尔德的处世之道有直接关系 。

Oracle 觊觎企业应用市场已久，苦于无法抢占更大领地，而在 2003 年，PeopleSoft 完成对 J.D. Edwards 的收购，代价是 15 亿美元，J.D. Edwards 在中型企业及制造、流通和资产密集型行业颇有一手，本来PeopleSoft 在人力资源管理方面已经是绝对的领先者，合并后，在企业应用市场，PeopleSoft 绝对超过 Oracle 处于第二位，这样一来在 ERP 领域也无疑给 SAP 相当的压力，老二当久了，谁都要做老大。话说，这样一来，Oracle 觉得在 ERP 领域要追上第二名都已千难万难，要做第一，更是无望，至于做到世界第一的位置，更是遥不可及了。因而这一领域是 Oracle 必争之地，依赖数据库这一块，虽说赚得盆满钵满，担市场增长毕竟有限，不在企业应用领域有所突破，迟早会在这个强手如林的市场上走下坡路。

如果某个领域不能战胜对手，最好办法就是收购，然后让竞争对手消失。手持大把现金的 Oracle 宣布对 PeopleSoft 展开并购，受到时任 PeopleSoft CEO 克莱格·康威(Craig Conway) 的超强力反对。康威本是 Oracle 的旧臣，曾任高级副总裁，当年也是埃利森身边红人，按理说应该和 Oracle 暗通款曲，竖起白旗才对。其实不然，当初康威离开甲骨文并非功成身退，而是被迫出走。正是出于这样的原因，新仇旧恨，难免要发起强势阻击。仁科公司上下也几乎都反对收购，明摆着一旦收购成功，Oracle 必将大刀挥起进行裁员。当然，这些因素不会有决定性作用，股东以及董事会才是决定这家公司命运的人。

这场收购战的前 16 个月可以说胜负未分，仁科抛出了若干自救的方法，大施”毒丸计划”，除了与 Oracle 对薄公堂之外，对客户发起了退款保证计划，大幅度增加福利提高 Oracle 收购成本，甚至和 IBM 结盟力求自保。

眼看着 Oracle 打赢了反垄断的案子，一场大战即将决出胜负，谁料想仁科董事竟然临阵换将，解除了康威的职务，理由是对其继续领导公司的能力失去信心，当时也有传言说董事会对康威不满有其它原因，包括其行事作风独断专行，但这个时候临阵换奖，无疑是头脑发昏。几年后回顾这个情节，真的怀疑是不是 Oracle 用了什么反间计，感觉像在看商业版的赤壁之战。

创始人杜菲尔德重回公司，企图挽救仁科。但这个时候情况已经对 Oracle 有利了，逐利的投资者们临门一脚，竟然多数同意收购，仁科束手投诚。尽管杜菲尔德坚决不妥协，但游戏规则就是如此，自己一手创建的公司从此改换门庭。

收购完成后，Oracle 裁掉了仁科 5000 多名员工，大屠杀，热忱的杜菲尔德自掏腰包建立了一只基金，帮助被裁员工就业，足见老爷子的仁爱之心。

从这次收购开始，Oracle 在企业应用软件市场上一跃成为第二名。这么大手笔、马拉松式的收购的最终成功极大的刺激了大手笔并购的信心与野心，整合仁科(包括J.D. Edwards)这样的大公司也给其带来了大量且可复制的并购管理经验。从这次收购开始，Oracle 收购战正式拉开序幕，其影响直到今天仍未散去。

• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(1)
• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(2)
• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(3)
• 书写历史的甲骨文–ORACLE公司传奇(4)

未完待续…